Kom godt fra start med relanceringen af dit website

11. apr.

Skrevet af

Anne Skovbo Petersen
Projektleder & rådgiver

Det ene år tager det andet, forretningens digitale omdrejningspunkt - hjemmesiden - er knopskudt og er blevet jævnt uoverskueligt. Data humper fra AD’en ind på kontakt-siden, marketings yndlingsfeature er urimelig dyr at opdatere, der bliver aldrig slettet indhold og mediebiblioteket er både svært at anvende og eksploderet i størrelse. Over årene er dit website blevet til et digitalt monster.

Nu har en sikkerhedsudfordring, et ønske om at gå i skyen eller måske en organisatorisk fusion givet det endelige stød: Webløsningen er dømt terminal. I skal flytte til nye tekniske rammer.

Hvor skal I starte arbejdet?

Allerhelst skal den nye løsning kunne det hele plus mere til fra starten. Der er ønsker fra alle sider i organisationen. Samtidig fyger det naturligvis med bekymringer og begrænsninger i forhold til ressourcetræk og projektomfang. Og hvis du er ekstra heldig og dermed også presset, så har den øverste ledelses ambitioner haft god tid til at vokse: med et nyt website, med det foranstående projekt rykker I for alvor frem i den digitale bus eller til en fremtidssikret platform.

Lyder krydspresset bekendt? Her er erfaringer fra vores mange samarbejder omkring denne type projekter og tre forskellige bud på, hvordan I kommer godt i gang, når:

Webprojektet er et nødvendigt onde, i det store hele skal det blot skal fungere som før (underforstået selvfølgelig også bedre og fremtidssikret)
Målet for websitet er uklart, men drømmene store og alles behov synes lige vigtige
Spørgsmålet om ressourcer er altoverskyggende og bekymringer dominerer i omtalen af projektet frem for fokus på gevinst ved indsatsen.

Det allervigtigste råd
Uagtet hvilken situation du bedst kan se dig selv i, så er vores allerbedste råd at have de øverste beslutningstagere med ombord og sikre den digitale ledelsesforankring. De skal involveres på den bedste måde. Uden deres opbakning og tillid til din manøvrering - især hvis de ikke føler sig digitalt kompetente - des vanskeligere rejse vil du komme på, når du skal arbejde med en hjørnesten i udviklingen af den digitale forretning. Vi beskriver også i denne artikel, hvordan du kan få det lagt naturligt ind i arbejdet.

“Vores bedste råd i denne situation er, at der skal bruges tid på at dvæle ved den nuværende løsning og finde ud af, hvilke parametre, funktioner og features, som er fundamentale og afgørende at videreføre - og hvorfor. Der skal etableres en baseline forventningsafstemning.”

Anne Skovbo Petersen

Nr. 1 - Ros jeres nuværende løsning

Vi møder ikke sjældent kunder, der står foran at skulle “gå fra uddateret website til et nyt”. Officielt drejer indsatsen sig om, at det nye website skal kunne det samme som det gamle, og at projektet gennemføres udelukkende af presserende tekniske, sikkerhedsmæssige eller økonomiske årsager. De strategiske visioner er ikke udtalte, for det er underforstået, at det selvfølgelig skal blive bedre. Ingen gennemfører så store digitale initiativer for ikke at blive bedre.

Vores bedste råd i denne situation er, at der skal bruges tid på at dvæle ved den nuværende løsning og finde ud af, hvilke parametre, funktioner og features, som er fundamentale og afgørende at videreføre - og hvorfor. Der skal etableres en baseline forventningsafstemning.

Videreførsel af jeres investering
Tænk på og regn eventuelt efter, hvor mange timers arbejde I har lagt i den nuværende løsning, for det er rigtig, rigtig mange. Tag den anerkendende hat på og sæt spot på det, der virker og som ikke må forsvinde! Det kan være, at I oplever, at den høje brugertilfredshed er vigtigst, at I skal videreføre arbejdsgangene, der optimeret til kundeservice, så de sparer tid. Måske er marketings besværlige yndlingsfeature også den mest effektive salgsfunnel? Fra HR er meldingen måske, at den gennemarbejdede medarbejderoversigt giver bonus ved rekruttering af specialister?

Lad os antage, at I har lagt over 10.000 timer i den nuværende løsning samlet set, alt dette kan ikke erstattes med nogle måneders udviklingsprojekt.

Den blinde vinkel
Det kan virke åbenlyst, men det er det ikke. Det kan nemlig blive så usagt og indforstået, hvad der er godt ved status quo, fordi blikket er rettet mod det nye, der skal komme. Det er “tavs viden”, som først vil vise sig afgørende det sekund, den ikke er artikuleret og derfor ikke tænkt med ind på det nye website.

Metode på hovedet
Vores samarbejdsmodel baserer sig på metoden Impact Mapping (og kender du ikke den, så kan du læs meget mere om den her. Kort sagt er det vigtigt for os at vide, hvilken adfærd vi ønsker at ændre for både interne og eksterne aktører for at indfri forretningens mål i et givent projekt.

Erfaringer frem i lyset
Ved et relancering- eller migreringsprojekt står I i forretningen ikke på bar bund eller på ubetrådt land. Her er der mange erfaringer at trække på og sandsynligvis gode svar på “hvordan I lykkes”. Oftest handler det om at få skabt klarhed over, hvad der vigtigst i forhold til jeres forretning - ellers bliver det umuligt at prioritere, og omfanget bliver større, end hvad godt er.

Feature-audit
Hvor vi med Impact Mapping normalt altid vil starte fra toppen og først drøfte målsætninger og dernæst ønsker til ændret adfærd, før vi ser på løsningsscenarier, kan vi i denne situation anbefale - i al fald til en start - at vende det på hovedet. Vi gransker de eksisterende løsninger på forretningens behov i en feature audit. Er den enkelte feature stadig essentiel og skal den derfor videreføres og måske raffineres?

Nr. 2 Kunsten at finde én fugl til hånden frem for at have ti på taget

Fra naturens side har vi det med at overvurdere vores egne evner, idéer og kapacitet, hvilket vi langt hen ad vejen kun kan være taknemmelige for, da det giver optimisme og gåpåmod. Vi vil det hele, og måske er der mere end én ildsjæl til stede, som drømmer stort. Uanset hvor mange erfaringer du kommer med, og hvor mange stjerner du eller din ledelse har på skuldrene, er det værd at gå ydmygt til værks. Som den anerkendte økonom og psykolog Daniel Kahneman siger, så er den farligste af alle bias den overdrevne tiltro til egne evner "overconfidence bias".

"Don't trust in ideas and beliefs just because you can't imagine another alternative to them. Overconfidence is really the enemy of good thinking [...]"

Daniel Kahnemann

Vælg fra og skær ind til benet
I større digitale indsatser er det et tveægget sværd at have mange store drømme, i hvert fald, hvis det betyder, at vi slår et meget stort brød op i starten og vil lykkes med det på én gang.

Vi kommer ikke udenom, at der er mange erfaringer, holdninger og følelser på spil i store digitale projekter. Og med god grund. Der kan være stor stolthed, mange timers slid og oplevelse af mestring, som står foran pension. Nu toner en ny, diffus virkelighed frem, som kan tricke følelsen af kontroltab og modvilje mod at droppe kæpheste.

Mangen en kollega, direktør og sikkert også du selv har samtidig også oplevet et digitalt projekt, der er endt helt eller halvt galt. Ingen har lyst til at stå i den situation (igen), hvor det af den ene eller anden grund vokser én over hovedet. (Og hey, vi er ikke hellige, det har vi også prøvet - og lært af!)

Derfor er der brug for samtale til kunne komme frem til de rigtige prioriteringer.

Impact mapping er et samtaleværktøj
Følelser + fraværet af viden om fremtiden + erfaringer giver i et projekt muligheden for mange forskellige opfattelser af, hvad den rigtige indsats bør være. Her er Impact Mapping en uvurderlig metode til at få viden frem i dagens lys, lytte til hinanden, spørge ind og opdage i fællesskab, hvilke antagelser er på spil i forhold til den fremtidige løsning. Lytte- og spørgeopgaven er essentiel for at skabe et roadmap og forventningsafstemme indenfor projektet - og muligvis også med stakeholders og beslutningstagere udenfor direkte deltagelse i projektet. Tilsvarende er det som regel også essentielt i starten at involvere den øverste ledelse i forhold til strategisk mål og retning, så der er fælles forståelse for substans og retning på tværs af organisationen.

Forudsætningen for den gode løsning
Første del af fasen tjener på den måde også til at bringe de centrale projektdeltagere tættere på hinanden og blive et stærkere team og skabe et trygt og åbent samarbejdsrum. Gennem fælles forståelse finder vi kilder til mængder af viden, gode ideer og nye muligheder.

Når vi i fællesskab bliver bevidste om, hvilke antagelser der er på spil, og hvilket potentiale de har, er det nemmere at arbejde sammen på tværs af discipliner mod fælles mål i et fælles sprog. Se fx hvordan det går med vores samarbejde med Lokalbolig.

Hvis vi ikke lytter, samler og prioriterer tiltag:

Kan projektet møde uartikuleret frygt og modstand, som kunne have været omsat til konstruktiv værdi for projektet.
Får projektdeltagerne svære forudsætninger for at arbejde sammen og fokusere.
Kommer der med stor sandsynlighed et nyt digitalt featuritis-monster til verden, som i et forsøg på at please alle - gør det svært for alle.

Hvor ligger den reelle forretningsværdi?
I det hele taget er det vigtigt, at dispositioner i digitale indsatser hurtigst muligt bliver italesat som at investere i gevinster. Hvor værdifuld er en indsats? Hvor meget skal der investeres i den? Hvis noget kun er en udgift, ja, så er der en ret høj sandsynlighed for, at det reelt ikke bør laves. Det lyder åbenlyst, men ikke desto mindre ser vi ofte, at fokus let drives væk fra forretningsmålene.

Vores agile proces er helt afgørende for, at vi lykkes. Vi inkorporerer løbende læring, kommer hurtigere ud med anvendelige løsninger, der gradvis kan udvikles. Vi koncentrerer os altså om at løse de vigtigste behov og arbejder målstyret - ikke planstyret. Med det mener vi, at målet skal diktere arbejdet, ikke en plan lavet før, vi har gjort os erfaringer sammen. Vi skaber plads til at blive klogere undervejs i arbejdet. Derfor opererer vi også med to opgavetyper, der beriger hinanden:

Udforskning, som vi kalder discovery opgaver
Leverancer, det vi kalder delivery opgaver

Efter realisering af den gode minimumsløsning er det oplagt at genbesøge Impact Map’et - målsætninger. Nu med fokus på, om vi skal raffinere minimumsløsningen eller om andre mål står for tur. Helt nye mål kan også sagtens være dukket op undervejs i første del af processen. At genbesøge målsætningen er en kontinuerlig aktivitet. Så længe løsningen skal fungere, bør den som regel også videreudvikles.

Er du nysgerrig efter mere om den opdeling, kan du læse mere om vores samarbejdsmodel.

Vil du have mere indhold af denne dur?
Så tilmeld dig vores nyhedsbrev!

Nr. 3 - Når forretningen oplever “scarcity”

En beslutning om at producere et nyt website er typisk flere år undervejs og nogle gange så mange år, at det begynder at blive problematisk for eksempel af sikkerhedsmæssige årsager. I en organisation eller virksomhed kan fraværet af handlekraft være selvforstærkende uanset, om den primære grund er manglende ressourcer i form af tid og økonomi eller mangel på kompetencer eller uheldige sammenfald af flere forhold. I adfærdsdesign omtales denne blokerende negative kapacitet for “scarcity” - og kan oversættes til knaphed.

Få det bedste ud af situationen
Uanset hvad denne knapheds - eller mangeltænkning har rødder i, så skal den tages alvorligt, fordi det højst sandsynligt også har sat aftryk på organisationens kultur, fordi den netop er selvforstærkende. Der går måske meget tid med at få et budget til at hænge sammen eller administrere at selv samme er sammenstykket som et patchwork på kryds og tværs af organisationen. Fremtiden kan virke uoverskuelig, når bekymring og frygt dræner energien på de indre linjer. Det sker typisk i nedgangsperioder med nedskæringer eller underskud. Der kan ganske enkelt være utilstrækkelig kognitiv organisatorisk kapacitet til at overskue fremtidssikrende investeringer eller større indsatser, der kræver bred involvering og nytænkning.

Frygt for tab af alt fra anseelse til cool cash
Oplevelsen af tab motiverer os mennesker mere end udsigten til en tilsvarende gevinst. Inden for adfærdsdesign og -økonomi er begrebet kendt som “loss aversion”. Sagt med andre ord vil du typisk reagere med kraftigere modstand på udsigten til at miste 1000 kr. end muligheden for at vinde samme 1000 kr. I større udviklings- og forandringsprojekter kan det være meget ressourcekrævende, hvis tabs-frygten aktiveres i organisationen, hellere holde fast end vove sig ud på ny gyngende grund - især hvis der er et fravær af overskud.

Anne forklarer alt om relancering af website

Bryd ned og skær fra
I de tilfælde kan en vej til at forløse situationen være at skubbe fokus fra at træffe store beslutninger til mindre eller endda mikrobeslutninger. Hvis du sidder i en udførende rolle, kan det være, du skal droppe at tænke på et stort projekt og i stedet fokusere på få ressourcer allokeret til et mindre Proof of Concept (PoC), som kan give ny værdi, læring og energi tilbage til forretningen. Et konkret tegn på gevinst er meget lettere at forholde sig til end abstrakte ønsker.

Mikrobeslutninger
Det befriende ved at operere med mikrobeslutninger er også, at det bliver overskueligt. De fleste kan følge med uanset digitale forudsætninger, fordi læringen bliver brudt ned i mindre bidder og bør kunne understøttes af en fortælling om, hvordan arbejdet gradvis stræber mod at understøtte et fælles accepteret forretningsmål. Ansvaret for at lykkes med at skabe koblingen fra indsats til målsætning ligger hos dig, der står med udfordringen. Hvis du kan skabe den forståelse, så får du gehør hos dine beslutningstagere.

Introduktion til det agile
Vi siger bestemt ikke, at det er let - og fattes riget penge til investeringer, så skal casen være knivskarp, men det kan være den spæde start på at introducere agil tænkning. Den første vigtige sejr er her at skabe tillid til og forståelse for, hvordan fokus og fravalg er afgørende for at komme frem trods udfordringer (se evt. også Alices artikel). I de kundesamarbejder hvor vi har været med til at få den rejse til at lykkes, har vi oplevet, at når vi står med en ny feature, der peger frem eller et skåret-ind-til benet MVP, så er der en enorm lettelse og glæde hos kunden over, at den nye vej frem er synlig, og ikke længere gemt i fremtidståge. Et åg af teknisk og organisatorisk gæld kan så småt lægges på hylden.

Coop deler her generøst ud af deres erfaringer med deres agile udvikling af Scan og betal-app, hvor en af udfordringerne var mødet mellem den agile og hierarkiske organisation.