Min erfaring fra en tur i skyen

Cloud kræver transformation

Vi har i årevis delt ansvaret for vores digitale løsninger ud i ansvarsområder så som forretning, sikkerhed, drift og udvikling - og sågar lavet hele afdelinger, der ejer områderne. Det svarer lidt at have én i husstanden, der står for økonomien, en anden der står for maden, og en tredje der står for opvasken. Samtidig har vi nok alle oplevet, at den skarpe opdeling ikke duer i virkeligheden, men vi gør det alligevel, for det er en tryg sovepude.

Ligesom det er bedre for økonomien og mængden af opvask i husholdningen, hvis alle arbejder sammen om måltidet, så er der et kæmpe potentiale i samarbejde på tværs om de værdiskabende produkter, frem for at fokusere på sine afdelinger. Set udelukkende fra produktets synspunkt, er den ideelle verden en hvor teamet er sammensat af folk med alle de kompetencer, der er brug for - og så er det ud over stepperne!

Cloud omfordeler ansvaret, om vi vil det eller ej.

Jeg ser ofte, at den skarpe opdeling af ansvar bliver fastholdt via ejerskab af ting, andre har brug for. Nye tiltag skal godkendes af forretningen, der sidder på pengene, og applikationer kører på servere, som driften ejer. Der er så at sige kun én person i huset, der må putte ting i opvaskemaskinen (for alle de andre laver jo bare rod).

Det er hér, at Cloud smider en svensknøgle i maskineriet.

Cloud bruger grundlæggende en anden ansvarsmodel, end hvad mange er vant til. I skyen kan en kunde bestille ydelser og få dem leveret fuldt fungerende inden for minutter. Der er stærke sikkerhedsværktøjer, men kunden har selv ansvaret for at bruge dem korrekt. Ydelser afregnes løbende efter forbrug ned på sekundet.

Nu er det produkt-teamet, der får ansvaret for infrastrukturen

... eller sågar en enkelt udvikler -og ikke eksempelvis driftsafdelingen.

I denne model kan et team tage det fulde ansvar for at opbygge og levere løsningen, men det betyder også, at teamet har det fulde ansvar. Ansvaret for at beskyttelse af data er konfigureret korrekt, ansvaret for at holde øje med økonomien, og ansvaret for at vælge de rigtige værktøjer. Det er nu det samlede team, der står for alt fra indkøb til og med at bruge opvaskemaskinen rigtigt!

De øgede muligheder og ansvar gør det pludselig muligt for et team at arbejde langt mere holistisk med sine løsninger

Og det gør, at de kan overgå fra projekter til produkter. Når man står for sikkerheden, begynder man at gå op, i hvordan man kan monitorere løsningen, og når man har styr på det, går det pludselig op for en, at man meget lettere kan udstille forretnings KPI’er på samme måde, som man udstiller sine drifts metrikker og så videre. 

Nu handler det mere om uddannelse og platforme

Men hvad så med de traditionelle afdelinger? Er de fortid? Nej, det er de ikke. Vores erfaring er, at man i denne nye verden i høj grad stadig har brug for de store kompetencer, man har i traditionelle afdelinger. Men for kernepersoner kan hverdagen ændre sig fra, at hvor man var 100% udførende, så vil man i nogen grad skulle være uddannende og rådgivende. Afhængigt af størrelsen af ens organisation kan det give mening at indføre tværgående “platformteams”, hvor man i samlet flok kan løfte fælles opgaver som udrulninger, sikkerhed og overvågning. Det er stadig op til de enkelte teams at bruge platformen korrekt, men nu har man som organisation pludselig et sted man kan investere tid og kræfter for at gøre det så let som muligt for de enkelte teams at levere værdi på den måde, man har erfaring med fungerer bedst.

Dette skift ikke er nemt. Når man udfordrer hele definitionen af en rolle, kan en medarbejder pludselig finde ud af at lysten i virkeligheden ligger et andet sted. Vi ser også, at det kan være svært for organisationer at omfordele mandat og ansvar.

Ingen udvikler kan erstatte en erfaren sikkerheds/forretnings/netværksperson.

Men de kan lære utroligt meget af hinanden, og i sidste ende får vi den lagt bedste og mest effektive løsning ved at arbejde sammen - og udbrede det glade budskab om, hvordan man korrekt bruger opvaskemaskinen.