Hvordan får man mest værdi ud af et digitalt projekt?

At udvikle strategisk skarpe løsninger er ikke let. Ofte oplever vi, at beslutninger og prioriteringer tages på tilfældige og forkerte grundlag, som hvem i organisationen der råber højest. Vi oplever, at forretningsmål bliver glemt i processen. Men med al det in mente, hvordan finder vi så frem til, hvad der er det rigtige at udvikle hvornår?

Hvis du er ved at gå i spåner over, hvor komplekse digitale projekter er, så slå koldt vandt i blodet. Det ER muligt at få en fantastisk løsning ud i sidste ende. Det kræver bare et lidt anderledes mindset. 

Årelang erfaring med digitale projekter har lært os følgende: 

Analysen skal foregå løbende

Har du arbejdet med konsulenter før, har du måske stødt på klassiske fase oversigter, hvor analyse og afklaringsfasen bliver præsenteret som den første. Så følger designfasen, dernæst den tekniske del. Det er, når det gælder komplekse web- og digitale projekter, en forældet tankegang, som ikke giver optimal værdi for pengene. Det giver ingen mening at eksekvere et storladent analyseforløb allertidligst i processen, hvor man har allermindst viden om projektet. Det er altafgørende, at man i stedet har analysebrillerne på løbende.  

Vi skal have alle kompetencer med 

Beslutninger skal tages i et team med en forretningsejer, en UX’er, en projektleder og en repræsentant fra teknikken. En typisk fejl i digitale projekter er, at man udvælger en del kompetencer til at være tilstede i analysefasen, men senere i projektet eksekverer man så uden at have forskelligartede kompetencer med. Her kan meget gå galt, fordi man ikke har den fornødne viden med. Strategien skal konstant gribe ned i den tekniske udvikling og omvendt. 

Prioritering skal ske efter cost benefit betragtning

 Typisk ender man op med enormt mange veje, man kan gå ned ad og mange ideer til at nå et givent mål. Det, man kan gøre for let at prioritere, hvad der skal udføres, er at arbejde meget struktureret med et roadmap. Hver idé skal kunne holdes op imod et forretningsmål og derefter holdes op imod en estimeret forretningsværdi. På den måde skaber man nogle business cases, og disse business cases bliver centrum for alle overvejelserne. 

Antagelser skal frem i lyset

I disse business cases vil der typisk være en del antagelser. Det, der er vigtigt her, er at vi får antagelserne på bordet, kigget på dem, gravet i dem, diskuteret dem. Der er nemlig en risici for, at nogle antagelser ikke holder stik. Hvis fx hele projektet bygger på en antagelse om, at brugerne opfører sig på én bestemt og afgørende måde, som ikke viser sig at holde vand, så kan projektet ende med at blive en fiasko. Det kan være helt okay, at man vælger at acceptere og tro på nogle antagelser. Vi skal derimod undgå antagelser som er implicitte og ikke er italesatte. Det, der er det vigtige, er, at det er aktive beslutninger - aktive til- og fravalg. Nogle antagelser vil være for dyre at be- eller afkræfte, og så er det bedre at leve med dem. Det leder os til næste punkt: 

Risici skal vurderes

Når vi ser på de forskellige veje til at nå et givent mål, skal vi først klarlægge, hvad der er viden, og hvad der antagelser. Når vi har at gøre med antagelser, bør det være risici-billedet der bestemmer, hvor meget vi skal investere i analyser, inden vi igangsætter udvikling. 

For at få et tilstrækkeligt nuanceret risiko-billede bør vi gå struktureret til værks. For hver løsningsidé i vores roadmap, bør vi spørge os selv om, hvilke risici der er i vores præmisser, samt kategorisere dem ud fra sandsynlighed og alvorlighed. Hvor stor er risikoen for, at den indtræffer, og hvor meget skade vil der ske, hvis den indtræffer? 

Og herudfra må vi så overveje, om vi er klar til at investere i udvikling eller afgøre, hvordan og hvornår vi vil validere vores præmisser bedre, samt hvilke handlemuligheder vi har, hvis en risiko alligevel indtræffer.

Bliv fit for fight med ét levende roadmap

Vi holder styr på alt i ét levende roadmap. Dét er vores metode til at give vores kunder mest værdi for pengene. Et roadmap som indeholder alle løsningsideer og koger dem sammen til business cases. Det er den bedste måde at bevare handlerum og fleksibilitet på, for man er sårbar, hvis man kun har én vej frem. Et mål kan imødekommes på flere forskellige måder. Vi skal finde ud af, hvad vi mest tror på, og det er et redskab til at kunne prioritere smartest og ikke mindst BEVIDST. Det bruger vi Impact Mapping til.

Kode, design og analytiske tanker har aldrig i sig selv rykket noget. Det er handlinger, der skaber de ønskede forandringer. Når alt koges ned, skal vi få nogle til agere anderledes, end de gør nu. Kunder, samarbejdspartnere eller andre aktører. 

For at lykkes skal du starte med det rigtige mindset

Du skal acceptere, at et digitalt projekt på mange måder er svært pga. mange ubekendte. Så hjælper det ikke at forsøge at styre det ved at lægge stramme regler og rammer ned over. Det er som at svømme mod strømmen. I stedet skal du hele tiden se på, hvad der sker og rette ind derefter. Ligesom du ville gøre i en båd på vej ned gennem oprørte vande i en brusende flod. 

Acceptér at man på forhånd ikke kan sige, hvor lang tid der skal til, eller hvad vi præcist ender med til sidst. Brug i stedet al din energi på at få styret skibet i den rigtige retning. Stol på den transparens og styring som processen og de metoder og værktøjer, vi har til rådighed, giver os. 

Det er grænseoverskridende, fordi det virker ukontrollabelt. Men det virker. Vi har gjort det mange gange.